COLUNA

A administração pública é um campo privilegiado para a observação do comportamento humano. Não apenas porque nela se cruzam interesses, normas, expectativas e projetos coletivos, mas porque o Estado, enquanto estrutura simbólica e material, exerce sobre os indivíduos um poder de transformação mais profundo do que costuma ser admitido. Como pós-doutor em antropologia, aprendi que nenhuma trajetória institucional pode ser compreendida apenas por regulamentos, organogramas ou discursos oficiais. É preciso observar os gestos, as alianças silenciosas, os ressentimentos não ditos e, sobretudo, as metamorfoses subjetivas que o exercício do poder produz ao longo do tempo.

A arquitetura legal da administração pública brasileira prevê, com acerto, a convivência entre servidores de carreira, ingressos por concurso público, e servidores nomeados para funções de confiança. Essa combinação não é um erro nem uma concessão indevida. Ao contrário, responde à necessidade de equilibrar memória institucional, estabilidade administrativa e conhecimento técnico acumulado, de um lado, com experiência externa, visão sistêmica e repertório ampliado, de outro. Em autarquias e instituições de maior complexidade, essa simbiose não apenas é desejável, como frequentemente indispensável.

Na prática, porém, o convívio entre esses dois universos tende a ser atravessado por desconfianças mútuas. Servidores concursados, não raramente, veem os comissionados como corpos estranhos à instituição, reduzindo-os ao estereótipo de indicações políticas desprovidas de preparo técnico ou compromisso público. Já os comissionados, por sua vez, tendem a perceber o funcionalismo de carreira como um corpo acomodado, refratário a mudanças, excessivamente protegido por garantias legais e pouco disposto a elevar os padrões de desempenho institucional. São visões simplificadoras, injustas em muitos casos, mas que guardam, como todo estereótipo persistente, fragmentos de verdade enraizados em experiências concretas.

Conduzir uma instituição pública a partir de um posto de comando significa, antes de tudo, administrar essa tensão. Criar confiança entre esses dois blocos exige tempo, escuta, paciência e uma capacidade rara de mediação. Não se trata apenas de gestão de pessoas, mas de tradução cultural entre modos distintos de compreender o Estado, o trabalho e o próprio sentido de servir ao público. O processo é quase sempre marcado por atritos, resistências e feridas abertas, algumas visíveis, outras subterrâneas.

Há ainda um outro aspecto menos discutido, mas decisivo, que diz respeito à formação e à aposta institucional nos indivíduos. O serviço público, quando exercido com responsabilidade, investe em pessoas. Oferece oportunidades de crescimento, capacitação, especialização acadêmica, ampliação de repertório e amadurecimento profissional. Esse investimento carrega consigo uma expectativa ética silenciosa, a de que o crescimento individual se converta em compromisso coletivo, lealdade institucional e responsabilidade com o bem público.

Ocorre que a proximidade com o poder, com cargos de visibilidade e com as esferas decisórias, produz um efeito conhecido, embora raramente admitido. O poder inebria. Ele reconfigura identidades, altera prioridades e, em muitos casos, apaga a memória do caminho percorrido. Pessoas que chegaram ao serviço público movidas por ideais, vocações ou competências específicas passam a se orientar por sonhos de ascensão, alianças partidárias e cálculos de conveniência. O contato cotidiano com o poder cria a ilusão de autonomia absoluta, quando, na verdade, aprofunda dependências simbólicas e políticas.

Nesse processo, vínculos se rompem. Amizades se esgarçam. Gratidões se perdem. Quem percorre longamente o caminho da administração pública acumula, com o tempo, uma coleção silenciosa de ausências, antigos companheiros que se afastaram, adotaram posturas antagônicas ou simplesmente desapareceram na curva das conveniências. Não se trata de tragédia pessoal, mas de um fenômeno estrutural. O Estado, como espaço de realização de projetos coletivos, é também um território de tentações constantes, conchavos discretos, disputas veladas e práticas pouco confessáveis.

Servir ao público continua sendo, apesar de tudo, uma das experiências mais potentes de realização profissional e pessoal. É no Estado que muitos sonhos específicos encontram a possibilidade concreta de se materializar em políticas, programas e ações que impactam a vida real das pessoas. Mas esse percurso é também uma via estreita, cheia de espinhos, na qual a integridade ética exige vigilância permanente. A administração pública, talvez mais do que qualquer outro campo, revela quem somos quando nos é oferecida a chance de exercer poder. E, não raro, revela também o preço humano que se paga por essa travessia.

Ao término de um ciclo administrativo, especialmente quando se completa uma travessia de quatro anos, impõe-se uma avaliação que transcende o plano individual e alcança a própria razão de ser da instituição pública. Do ponto de vista externo, é legítimo que a sociedade observe se aquele organismo ganhou musculatura simbólica e operacional, se ampliou sua representatividade, se passou a cumprir com maior excelência os papéis que lhe foram atribuídos e, sobretudo, se produziu entregas reais em termos de políticas públicas de qualidade, capazes de dialogar com um seio social concreto e plural. Uma gestão não se mede apenas por intenções, discursos ou boas narrativas, mas pela capacidade de transformar estruturas, qualificar processos e produzir resultados verificáveis que resistam ao tempo e ao escrutínio público.

No plano interno e humano, essa mesma travessia funciona como um poderoso dispositivo revelador. Como antropólogo e gestor, aprendi que quatro anos são tempo suficiente para que as máscaras se dissolvam, para que os discursos iniciais cedam lugar às práticas efetivas e para que se tornem visíveis as motivações profundas que conduzem cada indivíduo ao serviço público, seja ele concursado ou comissionado. É nesse ponto que emergem, de um lado, sinergias inesperadas, maturidades construídas coletivamente e reconhecimentos recíprocos entre profissionais de origens distintas, unidos por um compromisso comum com o público. De outro, também se tornam evidentes aqueles para quem o serviço ao Estado foi apenas um meio, e não um fim, revelando ambições desmedidas, trajetórias marcadas pelo vale-tudo e uma adesão acrítica à sedução do poder que inebria. Ao fim de uma gestão, o que permanece não é a retórica, mas o desenho ético que cada um foi capaz de sustentar ao longo do caminho, e é esse desenho, silencioso e durável, que constitui a verdadeira herança de uma experiência pública.

Ao iniciar uma gestão pública, fui perguntado, em uma entrevista, qual música poderia simbolizar aquele começo. Escolhi uma canção que me acompanha há décadas na vida pública, não por nostalgia, mas por reconhecimento. Ela fala de caminhos, de perdas, de sonhos e de pertencimento. Fala de mortos que não são cadáveres, mas amigos que ficaram pelo caminho, de gratidões que não vieram, de laços que se romperam na travessia silenciosa do poder. Quatro anos depois, continuo reconhecendo nessa imagem uma síntese honesta da experiência administrativa.

O serviço público, quando vivido com entrega e integridade, é feito de caminhos tortos, de escolhas difíceis, de sonhos que resistem e de uma identidade que não se dissolve, mesmo quando tudo ao redor tenta seduzi-la. Há algo de profundamente latino nessa persistência, nessa capacidade de seguir adiante sem negar as perdas, sem apagar os mortos do percurso, mas integrando-os como parte da própria biografia ética. Talvez o fim de uma gestão não peça heroísmo nem absolvição, mas a lucidez serena de reconhecer, ao término de um ciclo administrativo, o que foi possível construir e o que inevitavelmente se perdeu pelo caminho.